Manager par la qualité de vie au travail

Faire travail en commun nécessite un management centré à la fois sur la qualité du travail et la qualité de vie au travail de tous les collaborateurs. Les écarts de performance et les carences sociales apparaissent justement lorsque les exigences de l’organisation sont inadaptées aux besoins sociaux. Quelle est alors la démarche ?

La qualité de vie est au travail est une réponse permettant cette conciliation. Elle est une méthode pour penser le travail et son organisation avec l’ensemble des collaborateurs, en impliquant tout niveau hiérarchique. Les salariés, au travers des espaces d’élaboration de règles, pour un travail plus efficace et mieux compatible avec les aspirations personnelles. Aussi, la Direction et les Représentants du personnel, pour dialoguer et se mettre en accord sur les orientations et les actions à engager pour progresser.

Votre problématique

Longtemps travail et vie sociale ont été opposés, comme si les aspirations des salariés entraient systématiquement en conflit avec les contraintes de l’organisation du travail. Règles et lois cadrent la séparation des espaces professionnels et privés… Mais parfois la multiplicité des règles segmente les sujets et perd l’entreprise, et la plupart des éléments de satisfaction de qualité du travail et de qualité de vie au travail ne peuvent être écrits a priori par le droit et les règlements.

La qualité de vie au travail est avant tout une démarche qui permet, au sein de l’entreprise, de dialoguer et s’entendre sur le « travailler ensemble ». Ainsi, définir de manière concourante comment faire un travail satisfaisant en qualité tout en développant la satisfaction de chacun dans sa vie au travail. Cette démarche implique de construire une confiance réciproque, de mettre en dialogue le travail et ses règles par les salariés et leurs hiérarchies, et de cadrer les orientations et les objectifs de progrès par un dialogue social de qualité entre Direction et représentants du personnel.

En collectif d’entreprise, la création de valeur tient au développement de l’expertise de chacun. Dans une démarche de qualité de vie au travail, les relations et l’organisation suscitent ce déploiement. Par des espaces de discussion cadrés, les salariés sont en capacité de dialoguer de nouvelles modalités de travail, plus efficientes et répondant mieux à leurs aspirations. L’expression focalise sur les thèmes de progrès importants et sur les conditions de succès, par l’exemple l’articulation des temps, la création de valeur et la reconnaissance des efforts, les espaces de travail, l’organisation des équipes et les parcours… La négociation QVT des partenaires sociaux répond aux cadres réglementaires tant en étant ancrée dans les préoccupations spécifiques à l’entreprise.

Notre accompagnement

Discerner avec la Direction et les Représentants du personnel des ambitions de l’entreprise en matière de qualité de vie au travail, les transcrire dans un accord et donner un cadre aux équipes,
S’appuyer autant que nécessaire sur un bilan social approprié à partir de données existantes, d’interview et d’enquêtes auprès des salariés,
Donner de la méthode aux groupes de dialogue, par service ou métier, sur les thématiques essentielles retenues et identifier les conditions de mise en œuvre,
Expérimenter des actions concrètes de changement, dans des situations réelles de travail, et capitaliser sur les réussites,
Tirer profit des expérimentations par un bilan, puis faciliter le dialogue entre les partenaires sociaux pour consolider les actions.

La démarche d’amélioration de la qualité de vie au travail est d’abord un processus de concertation, engageant pour la direction le management, les salariés et leurs représentants. Elle s’intéresse à l’ensemble des préoccupations sociales de l’entreprise et permet de fait une approche cohérente et simplifiée. En se mettant ensemble au travail sur les conditions d’un bon travail, l’entreprise (re)donne aux salariés une capacité de création de valeur collective et de respiration personnelle.

Exemples de situations concernées :

besoin de méthode dans obligation de négocier un accord QVT,
nécessité d’une aide préalable à la négociation entre les parties,
volonté d’une approche simplifiée de l’ensemble des obligations légales,
souhait de créer une nouvelle dynamique sociale positive,
intérêt à développer des méthodes participatives pérennes,

Que disent les textes ?

La Qualité de vie au travail (QVT) est définie par l’accord des partenaires sociaux du 19 juin 2013 dit « d’amélioration de la qualité de vie au travail et à l’égalité professionnelle ». Le texte prévoit principalement une définition de la QVT, des mesures de conciliation de la vie professionnelle et de la vie privée, des modalités de dialogue social et de participation des salariés. Etendu par arrêté du 15 juin 2014, la périodicité de la négociation est revue par la loi dite Rebsamen du 17 août 2015. Les ordonnances dites Macron donnent de plus nombreuses modalités de négocier, au niveau de la branche ou de l’entreprise.

Exemple d’intervention

Profouille, la QVT en mode participatif

Qualité de vie au travail Comptant un peu moins de 360 salariés, l’entreprise Profouille a pour cœur de métier l’enfouissement de réseaux. L’entreprise compte 7 établissements répartis sur l’ensemble des territoires France et Belgique. Mais elle a du mal à consolider son positionnement concurrentiel. Ce n’est pas tant la prospective sur les nouveaux segments de marché telle la fibre qui pose problème, mais des difficultés d’organisation et sociales. Par exemple : la saisonnalité crée des insatisfactions dans la tenue des délais clients et les congés des ouvriers, l’utilisation d’intérimaires mal accompagnés questionne sur les responsabilités et la qualité des travaux…

Face aux multiples obligations de négociation, direction comme les syndicats s’entendent pour engager une démarche de négociation globale des accords et qui soit participative pour les salariés dispersés sur les 7 établissements.

L’accompagnement proposé est une démarche de qualité de vie au travail. Consultant et entreprise se sont entendus sur les principes, le calendrier et les objectifs de la démarche :

aborder de manière simplifiée et cohérente l’ensemble des thématiques soumises à l’obligation de négociation,
impliquer tous les personnels, en particulier les établissements éloignés du siège,
identifier et objectiver les multiples difficultés sociales et organisationnelles selon les métiers et les lieux,
proposer aux partenaires sociaux des réponses possibles en vue d’une négociation et d’un programme d’actions concrètes.

Une enquête est d’abord réalisée par le biais d’un questionnaire en ligne. Elle révèle des attentes assez homogènes indépendamment des lieux de travail, et pointe les priorités des salariés : une meilleure prévenance et organisation du temps, des progressions de carrière plus claires et des compétences reconnues, de plus fortes possibilités pour éviter les pénibilités du métier…

5 groupes de dialogue sont constitués afin de travailler 5 thématiques prioritaires, choisies par le Comité social et économique. Les missions des groupes sont posées avec l’intervenant ; il est aussi garant de la méthode et facilite l’échange de paroles. Au fil des séances, chacun des groupes a posé les difficultés, en parlant à la fois des conditions concrètes de travail et de l’articulation entre la vie professionnelle et privée. Cela débouche sur des souhaits d’actions concrètes.

4 diagnostics synthétiques et plans d’action ont pu être collectés par le Conseil social et économique. Ils permettent l’ouverture d’une négociation globale. Elle comprend des propositions surprenantes qui ne s’étaient pas fait jour. Par exemple :

- La volonté de salariés de prendre des responsabilités pour mieux conduire les volants d’intérimaires (relation avec l’agence et formation), tremplin pour être formé et évoluer vers des fonctions d’animation d’équipe,
- Les bases d’une nouvelle organisation des temps de travail et des déplacements, plus compatibles avec les exigences des chantiers et les vies familiales, et ouvrant à des mutations volontaires entre les sites.

Au terme de la démarche, Direction et Représentants du personnel débouchent sur un accord traitant de manière cohérente les différents enjeux sociaux présents chez Profouille. Ils disent avoir progressé sur leurs représentations des difficultés saluent le rapprochement fait avec des équipes géographiquement éloignées. Par ailleurs la participation des salariés a créé un climat positif et a vraisemblablement renforcé le sentiment d’appartenance à l’entreprise.