Restaurer des relations par la médiation

Les tensions au travail débouchent parfois sur des conflits. Conflits entre salariés, niveaux hiérarchiques, services… ou conflits entre les représentants du personnel et direction. Une relation peut être ponctuellement conflictuelle, mais lorsqu’elle l’est systématiquement, elle produit de la souffrance chez les personnes et une perte d’efficacité pour l’ensemble de l’entreprise.

Nous proposons une médiation permettant de restaurer les relations. Conduite selon des règles et une déontologie stricte, la médiation donne aux personnes ou aux parties en conflit un espace cadré de dialogue. Par la parole adressée, elle reconstruit ainsi le respect et la place de chacun, et permet de reprendre un travail de qualité.

Votre problématique

Le conflit non régulé devenant chronique conduit la plupart du temps à des souffrances morales pour les personnes impliquées et pour les personnes du proche environnement. La relation dégradée a aussi pour effet d’inhiber le travail collectif, et à terme de mettre en difficulté l’entreprise. Comment naît le conflit ?

Contrairement à une idée reçue, toutes les personnes dans une entreprise n’ont pas les mêmes intérêts. Chacun apporte au travail ses savoir-faire, ses aspirations et ses valeurs personnelles. Pour que ce travail devienne collectif, il nécessite des régulations et des dialogues. La controverse permet ainsi de s’entendre sur les règles du travail, les objectifs, la meilleure manière de faire pour obtenir un résultat satisfaisant.

Mais lorsque les positions individuelles sont marquées et très différenciées, les controverses sont difficiles, ne sont parfois plus possibles et les relations deviennent chroniquement conflictuelles. C’est par exemple le cas à l’issue d’une modification de service ou d’une fusion insuffisamment accompagnée, lorsque direction et représentants du personnel prennent des positions réciproquement incompréhensibles, lorsque hiérarchiques et subordonnés ne se parlent qu’au travers des consignes, ou lorsque la relation entre salariés se centre systématiquement sur ce qui ne va pas et divise…

Notre accompagnement

Préalablement, identifier clairement quelles sont les personnes ou les parties impliquées dans le conflit, recueillir leur accord pour la médiation et vérifier si nécessaire leur accès au droit,
Réaliser des entretiens préalables séparés, pour préparer chacun à entrer en médiation dans des conditions acceptables, la relation étant souvent rompue ou très difficile,
Conduire des séquences cadrées de médiation, individuelles (2 personnes) ou collectives (plusieurs groupes), installant une écoute mutuelle à partir de points de vue pourtant très différents,
Soutenir les personnes pour autoriser une reconnaissance réciproque des besoins de chacune des parties et ainsi transformer les blocages,
Au terme de la médiation, encourager chacun à cheminer vers des solutions acceptables pour toutes les parties, transcrire ces solutions.

A son terme, la médiation permet à chacune des personnes de poser une parole sereine sur une situation pourtant bloquée, de comprendre a minima ce qui fait la dynamique conflit et d’envisager une solution commune acceptable. La médiation restaure le potentiel de travail en commun. Parfois aussi elle permet de mettre un terme aux relations et de se séparer dans des conditions acceptables, non conflictuelles.

Exemples de situations concernées :

conflit récurrent entre direction et représentants du personnel,
tensions significatives entre services ou au sein d’un service,
conflits difficiles entre hiérarchique(s) et subordonné(s),
relations interpersonnelles violentes, devenues intenables,
besoin d’accompagnement d’une séparation lors d’une relation dégradée…

Que disent les textes ?

La loi n’impose nullement aux entreprises de recourir à la médiation pour résoudre des conflits au travail. Cependant, le développement significatif de la médiation judiciaire dans d’autres domaines (famille, relations économiques, consommation…) indique un déploiement dans les relations de travail. Les prérequis des médiateurs ne sont pas cadrés par un ordre, c’est la formation montrant une éthique et une méthode de bons niveaux qui est à privilégier.

Exemple d’intervention

Rives du Doubs, la communauté explosive

Relations au travail La communauté de communes Rives du Doubs et ses 413 agents sont sous tension. Le contexte est sévère car les dotations sont en baisse et pour la 3^ème année consécutive, les emplois sont compressés pour tenter un équilibre budgétaire difficile. Pour les services, les changements sont sévères et n’ont pas été accompagnés : mutation de personnels du fait d’un transfert de compétences des communes, nouvelles règles administratives, changements réguliers de hiérarchies et de majorité politique…

L’absentéisme est à 17 %. Les services, et en particulier le service finances, se dénigrent régulièrement. Les directions perdent pied entre des élus parfois intrusifs et des agents mécontents. Les représentants du personnel se disent découragés et manifestent par la presse leur mécontentement. Des administrés témoignent de propos indignes de certains agents…

La médiation est initiée par la direction générale et un élu. Ils disent leur inquiétude, sont dépourvus de solution simple, mais sont convaincus qu’un apaisement des relations et un préalable pour clarifier l’organisation. La 1^ère étape implique les principales parties en responsabilité du dialogue social : des élus, les directions et les représentants du personnel. Ils expriment chacun séparément leur compréhension des difficultés « Comment en est-on arrivé là ? », et s’accordent avec l’intervenant sur les règles, la confidentialité, la participation et le calendrier de la médiation.

La 2^ème étape est une succession de séquences tripartites. Chacun exprime puis écoute des histoires différentes qui conduisent aux difficultés. Pour les élus, ce sont la pression des contraintes budgétaires et l’exigence des administrés. Pour les représentants du personnel, ce sont les changements bien trop rapides de fonctions, l’absence de formation et un sentiment de déqualification de certains agents compétents. Pour les directions, la rapidité des changements et l’absence de dialogue sur le devenir et les missions de la Communauté sont anxiogène… En faisant ce travail d’expressions et d’écoutes croisées, s’installe déjà un début de compréhension des difficultés des autres, et la parole respectée se remet en circulation.

Le groupe passe des moments de prise de parole et d’écoute active à des ateliers de construction de relations restaurées. Au terme de cette 3^ème étape, ils définissent ensemble les principes généraux pour de meilleures relations au sein de la communauté de commune, comprenant par exemple :

un devoir d’information préalable à tout projet de la CC,
la mise en œuvre de concertations impliquant des agents de différents échelons,
le déploiement progressif de chaque changement après des phases de test,
le pilotage de tout projet par un groupe de métiers complémentaires,
un bilan semestriel de la qualité du dialogue en assemblée plénière, incluant une évaluation par les agents…

12 mois après la médiation toutes les tensions ne sont pas retombées, mais la plupart des agents et des élus constatent un climat bien plus serein. Les relations restaurées permettent des passages de consignes moins contestés et dialoguées en amont ; une implication plus ferme des agents pour réaliser leur mission de service public. Les élus font l’effort d’une hiérarchisation des nouveaux projets. Souhaitant pérenniser ce fonctionnement avant la prochaine mandature, les parties souhaitent écrire une charte de fonctionnement et écrivent un accord de méthode sur les projets de développement.