Réussir la mixité et l’égalité professionnelle

La mixité des âges, des sexes, des cultures, est parfois vue comme une contrainte qui pèse sur l’entreprise. Mais lorsqu’elle est bien préparée, concertée et accompagnée, elle devient un atout pour l’ensemble de la communauté de travail. La mixité est un marqueur de valeurs positives pour l’entreprise qui accroît ainsi sa performance et sa respectabilité.

Notre intervention consiste à réaliser une analyse de la population et de ses relations au travail par des outils démographiques, une analyse sociologique et ergonomique. En dialoguant sur cet état des lieux, nous établissons un plan d’action et une vision stratégique pour développer la mixité et l’égalité professionnelle. Nous accompagnons sa mise en œuvre, en particulier en vérifiant les conditions de succès de la mixité.

Votre problématique

La diversité des populations au travail est un fait, et ne pas tenir compte de cette diversité pose un moment donné une difficulté à l’entreprise. Pourquoi ? La loi exige des entreprises des pratiques sociales vertueuses en termes de handicap, de mixité et d’égalité, mais aussi parce que la diversité est une ressource positive pour le collectif des salariés et pour la performance globale de l’entreprise.

Quelles diversités aborder à l’occasion du travail ? Chaque situation d’entreprise est particulière, et les principaux enjeux sociaux qui émergent sont :

les générations, car au travers la diversité des âges, chacun construit un rapport au travail unique par l’expérience vécue, les ressources physiques et psychologiques, les besoins économiques et sociaux…
les sexes, du fait que femmes et hommes questionnent différemment leur relation intime au travail, la pénibilité et le contenu du métier, l’organisation familiale et les trajectoires professionnelles…
les situations de handicap, car elles limitent l’accès à l’emploi et exigent de préparer de manière singulière l’équation entre les conditions de travail et les trajectoires professionnelles.

Les conditions de travail sont discriminantes, c’est à dire qu’elles sélectionnent les personnes en fonction de leurs capacités. Par exemple des travaux du bâtiment, par leur pénibilité physique, restreignent l’accès aux personnes de corpulence plus forte et privilégie ainsi des hommes plutôt jeunes. De la même manière, les représentations sociales de reproduisent dans le champ du travail et activent la discrimination. Pour le cas de l’aide à domicile, la nature des activités et l’organisation en horaires fractionnés privilégient des emplois féminins avec de faibles qualifications…

Comment déjouer ces discriminations ? En développant une politique sociale concertée. Elle est basée sur une analyse démographique, sociologique et ergonomique de la population au travail. Elle est assortie d’actions concrètes qui toucheront probablement :

les situations concrètes de travail, pour réduire par exemple des facteurs de pénibilité,
la composition des collectifs, pour accompagner une plus forte mixité des âges ou des sexes,
l’articulation des temps (vie au travail et vie sociale),
la politique de recrutement et d’évolution professionnelle,
des coopérations avec l’environnement de l’entreprise (territoires, formation, mobilité)…

Notre accompagnement

Réaliser avec les services RH et des enquêtes de terrain une cartographie précise sur les évolutions de la population (démographie, santé et compétences),
Établir avec la direction et les représentants du personnel une analyse critique de la situation et dégager les opportunités, les objectifs de progrès et les critères d’évaluation,
Construire un plan d’actions opérationnelles pluriannuelles portant sur l’ensemble des leviers de la mixité et de l’égalité (conditions de travail, évolutions et mouvements, qualité de vie au travail…)
Déploiement avec pédagogie des actions au sein des services concernés : information, identification des conditions de réussite, accompagnement et retour des expériences de terrain,
Évaluation annuelle permettant d’apprécier la progression, de valoriser les effets positifs à l’interne et l’externe, de corriger et renforcer le programme.

La mixité professionnelle développée telle une opportunité, au delà d’une obligation légale contraignante, renforce au sein de l’entreprise un système de valeurs humaines positives. Constatant les bien faits de la diversité, les salariés entretiennent une meilleure créativité et une agilité professionnelle. A terme, en reconnaissant la richesse des différences, c’est l’ensemble de l’entreprise qui gagne en attractivité, en implication de son personnel et en création de valeur. Dans un marché concurrentiel et sujet à l’évaluation sociétale, les produits et services de l’entreprise pourront aussi se différencier par le capital humain.

Exemples de situations concernées :

préparation d’une négociation sur la mixité et l’égalité professionnelle,
construction d’une politique de la diversité avec le Conseil social et économique,
maintien en emploi et plan de prévention des situations de handicap,
meilleure articulation des temps professionnels et sociaux,
difficultés de recrutement pour une population uniforme…

Que disent les textes ?

Il existe plusieurs textes en faveur de la mixité et de l’égalité des populations au travail. Tous rappellent l’interdiction de discriminer et prévoient parfois des mesures d’encouragement. Egalité professionnelle entre les femmes et les hommes, obligation d’une négociation à compter de 50 salariés, assortie de pénalités. Négociation sur la gestion des emplois et des parcours professionnels. Obligation d’emploi des personnes reconnues travailleur handicapé (+ 20 salariés)…

Exemple d’intervention

Bellevie, l’association mise sur la diversité

L’association Bellevie gère 5 établissements de soin et d’accueil de personnes âgées (Ehpad) sur un territoire rural. Historiquement les « maisons » étaient « tenues » bénévolement par une congrégation religieuse. Depuis 15 années, les services sont tous professionnalisés, et l’association compte aujourd’hui un peu plus de 250 salariés. Des difficultés apparaissent : le recrutement de « bons profils » sur ce bassin d’emploi devient très difficile, la coopération entre professionnels, bénévoles et familles est une nécessité, les salariés avancent en âge et disent ne pas pouvoir tenir un emploi si pénible jusqu’à la retraite… Ces difficultés sociales conduisent à des carences constatées par l’Agence régionale de santé, l’administration de tutelle.

La mission est concertée avec le Président de l’association, les 5 directions et des représentants du personnel. Elle prévoit 2 étapes séparées : un état des lieux et l’accompagnement d’un plan d’actions concrètes.

1. L’état des lieux

Une photographie démographique est faite à partir des données sociales disponibles. Elle montre par exemple que la quasi-totalité des emplois sont occupés par des femmes, que les dernières embauchées sont très éloignées du domicile et sont affectées à des horaires fractionnés, que le turn-over est très faible, que les mobilités entre établissements pourtant proches sont à peu près nulles, et que évolutions inter-métiers ou hiérarchiques sont rares. Par ailleurs, un dialogue avec des groupes issus des différents métiers révèle de l’épuisement moral et physique. La relation avec les résidents est devenue « insupportable », et une forme de fatalité se transmet dans le collectif de travail.

Ce diagnostic partagé dans un groupe composé d’administrateurs, des directions, de chefs de service et de salariés permet de reconnaître les difficultés et crée une prise de conscience collective. Le groupe débouche sur la volonté de développer une politique sociale centrée sur une meilleure mixité des âges et des sexes.

2. Le plan d’action

Un plan d’action est bâti par l’animation de l’intervenant. Il est concerté et transcrit dans un accord entre la direction et les représentants du personnel. Il prévoit une programmation sur 3 années et engage tous les salariés des 5 établissements.

Les principales actions mises en œuvre :

L’intégration de jeunes hommes par des contrats d’alternance sur des postes d’aide soignant et assistant de soin en gérontologie. Un tutorat par des salariés volontaires et valorisé dans la grille des compétences. Une phase d’information et d’accompagnement auprès des résidents dont certains n’acceptaient pas l’intervention de personnels masculins.
Des possibilités de progression de carrière pour des femmes volontaires souhaitant accéder à plus de responsabilité. Elles sont soutenues par un plan de formation adéquat. En facilitant la mobilité inter-établissements des postes sont ouverts.
Les 23 départs à la retraite prévus les 3 prochaines années sont anticipés. Des groupes de salariés proposent pour cela d’autres modalités de travail. L’accueil de futurs alternants permet de repérer des candidatures nouvelles.
Plusieurs salariées souffrant de dorsalgies développent une activité de recrutement, de formation et de gestion des bénévoles. Elles sont elles-mêmes formées. Cela leur permet une économie physique, et la valorisation de nouvelles compétences pédagogiques. La présence de bénévoles plus nombreux et mieux cadrés libère du temps aux professionnels et donne une respiration aux équipes.
Une révision des plannings maintenant harmonisés, au regard des éloignements des domiciles, des besoins des services et des besoins sociaux. Cela débouche sur une plus grande satisfaction des salariés, moins de déplacements en voiture et une perméabilité entre les établissements.

L’association Bellevie, en conduisant un plan d’action utilisant la mixité comme levier, va bien au-delà d’une simple réponse à une obligation formelle. Elle réussit à mobiliser positivement les salariés, propose des réponses en termes de moindre pénibilité, renforce les compétences et le professionnalisme des salariés. L’association trouve ainsi des réponses à son isolement géographique et construit une nouvelle identité.